Statistiken und Trends zum Projektmanagement: PM-Reife als Erfolgsfaktor

Richtiges Projektmanagement hilft Unternehmen, Spitzenleistungen zu erbringen. Verschwenderische Praktiken dagegen führen zu enormen Gemeinkosten, kolossalen Verlusten und völlig unzureichender Wertschöpfung.

Projekte können chaotisch und unüberschaubar sein, aber sie können auch strategisch geplant und innerhalb des Umfangs und des Budgets durchgeführt werden. Ja, die neuesten Projektmanagement-Statistiken zeigen deutlich, dass die letztere Option kein Wunschdenken ist, sondern für viele Unternehmen Realität. Doch gibt es auch einige bedenkliche Trends.

Die aussagekräftigsten Projektmanagement-Statistiken für 2024

Der Markt für Projektmanagement-Software wächst und gedeiht. Wenn die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate von 10,68 % anhält, wird der Gesamtmarktwert bis 2030 15,08 Milliarden US-Dollar erreichen. (Zion Market Research)
Das ergibt Sinn, wenn man bedenkt, dass im Jahr 2020 erst 26 % der Unternehmen Projektmanagement-Software einsetzten. (Wellingtone)
Gleichzeitig sind 52 % der Fachleute mit dem Reifegrad des Projektmanagements in ihrer Organisation unzufrieden. Was nützt dann eine großartige Software, wenn sie mit schlechten PM-Praktiken ruiniert wird? (Wellingtone)
Im Jahr 2018 wurden 9,9 % jedes Dollars, der in neue Projekte investiert wurde, verschwendet. (PMI)
64 % der in 500.000 Projekten hinzugefügten Funktionen werden selten oder nie genutzt! (PMI)
Ab 2021 arbeiten nur noch 15 % der Projektmanager an einem einzigen Projekt. 59 % jonglieren mit 2 bis 5 Projekten, 11 % bearbeiten bis zu 10 Projekte und 15 % koordinieren mehr als 10 Projekte zur gleichen Zeit. (RGPM)
Bis 2027 werden weltweit 87,7 Millionen Personen in Projektmanagement-Positionen benötigt werden. (PMI)

Die oben genannten Zahlen sind nur eine Handvoll der aufschlussreichsten und besorgniserregendsten Statistiken über den aktuellen Stand des Projektmanagements, die eingesetzte Software und die zukünftigen Trends. Im Folgenden ein paar mehr Zahlen und Fakten aufgeschlüsselt nach Bereichen.

Die neuesten Projektmanagement-Statistiken: Overhead und Unzufriedenheit

Die Berichterstattung über das Projektmanagement ist recht gut, wenn auch etwas uneinheitlich. Eine Handvoll Organisationen führt regelmäßig Erhebungen über ihre Kontakte durch. Die genauen Methoden werden nicht immer im Detail offengelegt, aber wahrscheinlich unterscheiden sie sich erheblich.

PMI beispielsweise unterteilt die Antworten in zwei Hauptkategorien, Champions und Underperformer, wobei die Erstgenannten in der Regel einen wesentlich größeren Erfolg verzeichnen.

Wenn man jedoch die Antworten der verschiedenen Befragten durchgeht, zeichnet sich das Bild einer tragischen Geschichte von guten Absichten und schlechten Praktiken ab.

Die Statistiken sprechen für sich, im Anschluss gehe ich jedoch noch detaillierter auf die Ergebnisse ein.

Die drei Hauptgründe für das Scheitern von Projekten sind:
Fehlen einer klaren Zielsetzung und Strategie
Der Absprung vom Entwurf in die Umsetzung
Unzureichend aktiv engagierte Stakeholder aus der Führungsebene
78 % der Befragten einer Studie von Geneca sind der Meinung, dass ihre Organisation immer oder zumindest häufig nicht in der Lage ist, die Projektanforderungen zu erfüllen. Mit anderen Worten, die aktive Beteiligung der Führungskräfte ist unzureichend. Die Unternehmensverantwortlichen müssen mit den Projektanforderungen besser vertraut sein und sich während des gesamten Projekts aktiver einbringen.
Darüber hinaus ergab dieselbe Studie, dass die Geschäftsziele von Projekten nur 55 % der Projektbeteiligten klar sind.
Darüber hinaus wurde in 54 % der Fälle das Budget überschritten, in 62 % der Fälle wurden die gewünschten Fristen nicht eingehalten, in 47 % der Projekte kam es zu einer Ausweitung des Projektumfangs, aber in 56 % der Fälle wurden die ursprünglichen Ziele erreicht.
Weniger als 10 % der Unternehmen berichten über einen hohen Reifegrad des Projektmanagements, das ein wichtiger Faktor für den erfolgreichen Abschluss von Projekten ist.
21 % der Unternehmen mit niedrigem Reifegrad berichten von gescheiterten Projekten. (PMI)

Der Hauptgrund für das Scheitern von Projekten ist der geringe Reifegrad der Organisation, insbesondere wenn es um das Management von Projekten und Strategien geht.

Projektmanagement-Reife ist der Schlüssel zum Erfolg

Der Reifegrad eines Projekts kann anhand des Ergebnisses gemessen werden, er lässt sich aber auch anhand der vorhandenen Prozesse und Kompetenzen abschätzen. Die drei treibenden Faktoren für erfolgreiche Projekte sind:

Engagierte Projektsponsoren - Für 26 % der Unternehmen ist das Fehlen einer angemessenen Sponsorschaft der Hauptgrund für das Scheitern von Projekten. Engagierte Projektsponsoren nutzen ihren Einfluss, um Herausforderungen in der gesamten Organisation aktiv zu überwinden. Sie beseitigen Hindernisse, indem sie die Ausrichtung des Projekts an der Strategie kommunizieren.
Gut definiertes und kontrolliertes Projektergebnis - Im Jahr 2020 kam es bei 47 % der Projekte mit unterdurchschnittlicher Leistung zu einer erheblichen Verschiebung und Ausweitung des ursprünglich definierten Umfangs . Im Jahr 2018 lag der Prozentsatz bei 52 %, sodass hier eine gewisse Verbesserung zu verzeichnen ist.
Ausgereifte Fähigkeiten zur Wertschöpfung - 70 % der Unternehmen mit einem hohen Reifegrad im Projektmanagement konzentrieren sich auf die Steigerung des Kundennutzens, während 53 % eine Kultur pflegen, die offen für Veränderungen ist . Der gleiche Prozentsatz investiert in neue Technologien und 46 % messen dem Projektmanagement einen hohen Stellenwert bei. (PMI)

Während die Zahlen der oben genannten Statistiken schwanken, kristallisiert sich eines heraus: Agile Organisationen haben eine bessere Chance, die Herausforderungen von morgen in große Chancen zu verwandeln.

Agile Grundsätze fördern die Kommunikation und kurze Feedbackschleifen, was die aktive Beteiligung von Sponsoren und die Kontrolle des Projektumfangs erleichtert.

Aber ist Agilität genug?

Statistiken über das Scheitern von Projekten - Unerwartet, aber universell

Agile und OKR-Praktiken eignen sich hervorragend für die Festlegung des Umfangs, die Messung der Ergebnisse und die Anpassung an sich ändernde Umstände, aber es gibt einen Unterschied zwischen der täglichen Arbeit und dem Projektmanagement.

Projekte sind von Natur aus strategische Unternehmungen ins Ungewisse. Letztendlich sollen sie einen Wert schaffen, aber der Weg zum Erfolg ist komplex und steinig. Projekte verfehlen das Ziel, werden aufgeblasen, bringen keinen Nutzen und so weiter.

Schauen wir uns beispielsweise die Statistiken von Scrum Inc. an:

30 % der Projekte führen zu keinem nennenswerten Geschäftswert.
64 % der in 500.000 erfolgreichen Projekten implementierten Funktionen werden selten oder nie genutzt!
Darüber hinaus scheitern 47 % der digitalen Transformationen - also die Projekte, die zweifelsohne den größten Effekt auf die Wertsteigerung haben.
Zum Vergleich: Etwa 77 % der digitalen Transformationen sind Agile- und Scrum-Transformationen, was zeigt, wie schwierig es ist, agile Praktiken erfolgreich zu implementieren. Ihre Umsetzung ist jedoch ein Muss, da sie die Entscheidungslatenz verkürzen.
Bei einer Entscheidungslatenz von unter einer Stunde liegt die Erfolgsquote unternehmensweit und unabhängig von anderen betrieblichen Abläufen bei 68 %; wenn die Latenz, also die Zeit, die benötigt wird, um eine Entscheidung zu treffen und mit der Umsetzung zu beginnen, über fünf Stunden liegt, sinkt die Erfolgsquote auf 18 %.

In der Praxis verlagert sich die Frage schnell von "Wie managt man ein Projekt?" zu "Wie wird man agil?".

Laut PMI berichteten im Jahr 2018 71 % der Organisationen über eine erhöhte Agilität im Vergleich zu den vorangegangenen fünf Jahren.

Aber erhöhte Agilität ist nicht dasselbe wie eine tatsächliche, ausgereifte agile Kultur.

Und wenn man den jüngsten Statistiken über Projektmanagement-Software und Geschäftsmodelle Glauben schenken darf, ist für viele bereits das Einführen von ein, zwei Programmen und einer unternehmensweiten Chat-Lösung gleichbedeutend mit "agil genug".

Zahlen und Fakten zu Projektmanagement-Software und -Organisationsmodellen

Projektmanagement-Tools sind eine tolle Sache. Sie haben in den letzten Jahren einen langen Weg zurückgelegt und können einen Wandel bewirken. In der Tat wächst der Marktanteil von Projektmanagement-Software jedes Jahr um fast 11 %.

Aber Tools ohne die richtige Strategie und den richtigen Kontext sind eher zusätzliches Rauschen als hilfreiche Assistenten.

Die neuesten Statistiken offenbaren viele verfahrenstechnische und operative Mängel im Projektmanagement. Ohne eine klare Vision und eine sorgfältige Planung sind selbst die besten Werkzeuge ziemlich nutzlos.

Im Jahr 2020 setzten 26 % aller Unternehmen Projektmanagement-Software ein.
Im Jahr 2020 lag Jira mit einem Marktanteil von 42 % deutlich vor der Konkurrenz.
An Projektmanagement-Software schätzten 51 % der Befragten File-Sharing als nützlichste Funktion, 50 % waren mit der Zeiterfassung sehr zufrieden, während E-Mail-Integration für 48 % die beste Funktion war. Die benutzerdefinierte Berichterstattung über den Projektfortschritt und die Budgetierung wurden von jeweils 43 % geschätzt. (Flowlu)
Dennoch können 54 % der Projektmanager den Fortschritt nicht mitverfolgen, da sie keinen direkten Zugang zu Echtzeit-KPIs haben.
Dieser Mangel an direktem Feedback, die Ausweitung und Änderung des Projektumfangs und die Verschiebung der Projektziele führen dazu, dass satte 80 % der Mitarbeiter die Hälfte oder mehr ihrer Zeit mit Nachbesserungen verbringen.
60 % der Projektmanager bevorzugen einen hybriden Ansatz für die Durchführung ihrer Arbeit. Er umfasst planbare und iterative (agile) Arbeitsmodelle. (RGPM)
39 % der Projekte werden von kleinen Teams von 6-10 Personen durchgeführt. Dies entspricht der optimalen Größe für Scrum-Teams.

Auch wenn die Software immer ausgefeilter, vielseitiger und zugänglicher geworden ist, ist der erfolgreiche Abschluss von Projekten das Ergebnis einer klaren Vision und Planung, unterstützt durch die aktive Beteiligung der Sponsoren und eine klare Kommunikation.

Fazit - Aktueller Stand und zukünftige Trends im Projektmanagement

Die Zahlen zeigen deutlich, dass viele Ressourcen in gescheiterte oder aufgeblähte Projekte fließen. Noch schlimmer ist, dass viele Projekte wie geplant abgeschlossen werden, aber so gut wie keinen tatsächlichen Nutzen für die Organisation erbringen.

Traditionelle Kennzahlen - Zeit, Umfang und Budget - sind nützliche Indikatoren für den Fortschritt, aber jedes Projekt sollte anhand der strategischen Ziele des Unternehmens bewertet werden. Andernfalls ist das Risiko, Dinge zu produzieren, die keinen Wert haben, immens.

OKR ist eine einfache, flexible und leistungsfähige Methode, um ein Projekt in diesem Sinne zu strukturieren. Dazu definierst Du das gewünschte strategische Ziel und misst dessen Fortschritt und Erfolg anhand von Schlüsselergebnissen. Das funktioniert auch gut in Kombination mit Scrum.

Natürlich ist das leichter gesagt als getan, denn fähige Projektmanager sind schwer zu finden.

Bis 2027 werden die Arbeitgeber schätzungsweise 87,7 Millionen Projektmanager benötigen.

Darüber hinaus zahlen sich Investitionen in die innerbetriebliche Ausbildung von Projektmanagern in der Regel deutlich aus. Unternehmen, die in die Ausbildung ihrer Stakeholder investieren, haben höhere Erfolgsquoten, da eine solche Investition zu einer höheren Projektreife in allen Bereichen führt. Außerdem wird dadurch die strategische Bedeutung eines qualitativ hochwertigen Projektmanagements stärker gewichtet, was wiederum die wichtige Rolle, die PM innerhalb der Organisation einnimmt, widerspiegelt.

Letztlich geht es darum, Projektmanager zu besseren strategischen Beratern, besseren Kommunikatoren, großen Denkern und vielseitigen Managern zu machen, die Agile, Lean, Scrum, Design Thinking und Wasserfalltechniken einsetzen, um die Wertschöpfung ihrer Organisationen voranzutreiben und sie in die Zukunft zu führen.

Gelingt dies nicht, werden die Projektmanagement-Statistiken in naher Zukunft noch düsterer ausfallen.

Nick Galov